Die Steuerung über Ziele und Kennzahlen wird von vielen Managern, Führungskräften und auch Controllern favorisiert. Nicht selten jedoch führt gerade eine solche starre Steuerung über Kennzahlen und Ziele zu absurden Verhaltensweisen in Unternehmen.
Immer wieder bekomme ich faszinierende Beispiele derartigen „Fehlverhaltens“ erzählt. Beispielsweise über die Außendienstmitarbeiter, die über Kundenbesuche gesteuert werden und schnell vor Monatsende noch ein paar Besuche „suchen“. Auch der Automechaniker (über Umsatz geführt), der die Reparatur etwas größer ausfallen lässt als unbedingt notwendig, ist einigen bekannt.
Völlig absurd aber leider realistisch, ist auch das Beispiel des Werksleiters, der per Kennzahl auf einen niedrigen Lagerbestand orientiert wird und nun an den Tagen der Bewertung einen Lastwagen mit Lagermaterial verladen und bis nach der Zählung durch die Gegend fahren lässt.
Wir kennen solche Verhaltensweisen als Einzelfälle, als Muster in Unternehmen und auch als gesellschaftliches Muster. In nicht wenigen Fällen werden Zählweisen in Statistiken geändert, Sinnlosaktivitäten vollzogen (Beispiel Verbau von Fördergeldern), wird getrickst, vertuscht, verschleiert, nur um die Zahlen besser aussehen zu lassen und die Ziele zu erreichen. Im Großen wie im Kleinen.
Was können Sie als Führungskraft solchen durchaus menschlichen Verhaltensmustern entgegensetzen?
Hinterfragen Sie, die Gründe der Fehlsteuerung.
Die Gründe solcher Verhaltensweisen sind im Widerstreit unterschiedlicher Kräfte zu suchen. Zielstellungen, Spielregeln und Motive sind sehr selten für die handelnden Personen in Unternehmen und Gesellschaft eindeutig und gleichgerichtet. So ist jeder Mitarbeiter unterschiedlichen Interessenlagen ausgesetzt. Da sind einerseits die (hoffentlich einheitlichen) Vorgaben des Managements, denen man entsprechen soll. Und das Erreichen dieser Ziele und Kennzahlen ist mit Belohnungen verknüpft: variable Gehaltsbestandteile, Lob und Anerkennung, eventuell Beförderung.
Auf der anderen Seite existieren eigene Interessen und Ziele, als auch Anforderungen von anderen Seiten im Unternehmen, welche offenbar die den vorgegebenen Zielstellungen widersprechen. Der Mitarbeiter teilt vielleicht die Idee der Managementziele nicht. Vielleicht sind Ziele und Kennzahlen unrealistisch oder andere Ziele wichtiger. Oder auch der Aufwand die Ziele tatsächlich zu realisieren ist viel aufwendiger als die vollzogenen Täuschungsmanöver.
Nicht selten stärken auch inoffizielle Spielregeln ein Verhalten, welches Kennzahlen und Zielen zuwiderläuft. Im Falle des Werksleiters kann die Spielregel „Hab immer genug Material im Lager für den Notfall“ aus vergangenen Erfahrungen unbewusst verankert sein und das Ziel des niedrigen Lagerbestands sabotieren. In einem Unternehmen der Luftfahrtbranche wurden beispielsweise Effizienzziele immer wieder mit der stets präsenten Spielregel „Safety first“ ausgehebelt.
Machen Sie sich also klar, wenn ihre Kennzahlensteuerung falsches Verhalten fördert, dann nur, weil es für die Beteiligten und die dahinterliegenden Zielstellungen und Motive aktuell so am besten funktioniert!
Was können Sie dann aber in solchen Fällen fehlgeleiteter Kennzahlensteuerung konkret veranlassen?
Sprechen Sie mit den Mitarbeitern und erkunden Sie verständnisvoll die Motive ihres Handelns. (Was veranlasst Sie so zu agieren?)
Schälen Sie die Widersprüche zwischen offiziellen und inoffiziellen Spielregeln und Anforderungen des Handelns gemeinsam mit den Beteiligten heraus (z.B. mittels einer Stakeholderanalyse) und machen Sie sie sichtbar (z.B. in einer visuellen Kraftfeldanalyse – wird hier im Blog in Kürze vorgestellt)
Differenzieren Sie, welche Macht- und Kraftstrukturen hinter den Handlungen stehen (Wer fordert was? Was fördert, was hemmt welches Verhalten? Wie werden Verhaltensweisen belohnt und befördert? Wie steht es um das Kräfteverhältnis widerstreitender Kräfte?).
Verhandeln Sie gemeinsam neue, abgestimmte Verhaltensweisen der Beteiligten unter Berücksichtigung aller Anforderungen.
Setzen Sie neben der systematischen Führung über Ziele und Kennzahlen immer auch auf die Führung von Mensch zu Mensch, in dem Sie die Ziele und deren Zweck stetig aufs neue erläutern und für Hemmnisse und Schwierigkeiten ein offenes Ohr haben und sich Zeit für die Erarbeitung gemeinsamer Lösungen nehmen.
Herzliche Grüße
Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & Controlling Coach
Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & Controlling Coach