Im Controlling spielen Kennzahlen eine wichtige Rolle: sie dienen als Messgröße, machen Zusammenhänge deutlich und weisen den Grad der Zielerreichung aus.
Aber auch wenn es üblich ist, den Zielen von Unternehmen oder Bereichen mehrere Kennzahlen gegenüber zu stellen, können wir Controller meist nicht einseitige Sichtweisen durch Kennzahlen verhindern. Gewinnorientierte Kennzahlen orientieren auf den Gewinn, liquiditätsorientierte Kennzahlen auf die Liquidität, gemeinkostenorientierte Kennzahlen auf die Personalkosten. Solch einseitiger fokus ist meist sogar gewünscht, sollen doch alle Aktivitäten im Unternehmen auf die Erreichung genau dieser Ziele ausgerichtet werden.
Dabei geht in der Regel der Blick auf die Folgen des so ausgerichteten Handelns verloren, wie uns die starke Bonusorientierung in der Finanzbranche vor der Krise sehr eindrucksvoll gezeigt hat. (Auch dies ist manchmal gewollt, lassen sich doch negative Konsequenzen nach dem Motto „was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß!“ so sehr gut ausblenden.)
Als Controller haben wir (nach meinem Verständnis) jedoch die Verantwortung sowohl die Ziele als auch die Konsequenzen des Handelns transparent zu machen. Wie wäre es also, wenn wir jeder Kennzahl ihre korrespondierende Größe gegenüber stellen und so die alternative Sicht auf die Messgrösse sichtbar machen.
Gewinnkennzahlen brauchen also korrespondierende Kennzahlen, die zeigen, auf wessen Kosten der Gewinn erhöht wurde (Wessen Einkommen wurde verringert: das der Lieferanten oder der Mitarbeiter?).
Liquiditätskennzahlen brauchen einen transparenten Gegenpart, der zeigt, wo das Geld herkommt (zum Beispiel durch spätere Bezahlung von Lieferanten oder durch die Aufnahme neuer Kredite).
Gemeinkostenorientierte Kennzahlen brauchen eine Korrespondenz, welche Leistungen dafür verändert wurden (wurden Leistungen gekürzt oder abbestellt).
und so weiter …
Korrespondierende Kennzahlen sollen die Auswirkungen einer bestimmten Zielorientierung sichtbar machen. Dies bedeutet natürlich auch, die Auswirkungen bereits bei der Festlegung der Ziele strukturiert zu hinterfragen. Durch die regelmäßige Darstellung der korrespondierenden Kennzahlen in einem Managementbericht wird zudem sicher gestellt, dass die Hypothesen zu den Auswirkungen der Ziele auch unterjährig überprüft und gemessen werden.
Es würde mich nicht wundern, wenn die eine oder andere theoretische Aussage zu möglichen Auswirkungen beispielsweise zu Kostensenkungen später widerlegt werden muss.
Fazit:
Der konsequemte Ausweis korrespondierender Kennzahlen, wenn nicht anders möglich auch qualitativ statt quantitativ, hilft einseitige Sichtweisen in der Zielorientierung auch unterjährig zu vermeiden und stets neben den Zielen auch deren „Preis“ mit im Auge zu behalten.